艱難的2020年已經過去了80％，剩下兩個月的時間，還能做什么，以及還需要做什么？如果回首這一年，很多零售人估計會擠出一絲苦笑，年初時候的艱難，年中時候的失落，到現在幾家歡樂幾家愁，只能說一句，曲折多變的這一年，讓人糟心，一言難盡。
1
宏觀面：內循環(huán)與正增長
7月份，總書記在主持召開企業(yè)家座談會時指出，我們必須集中力量辦好自己的事，充分發(fā)揮國內超大規(guī)模市場優(yōu)勢，逐步形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，提升產業(yè)鏈供應鏈現代化水平，大力推動科技創(chuàng)新，加快關鍵核心技術攻關，打造未來發(fā)展新優(yōu)勢。
下半年以來，內循環(huán)、雙循環(huán)成為中國經濟發(fā)展的指導原則，也成為很多企業(yè)家，經濟學者不斷闡述、解讀并且以期從其中找到契合自身發(fā)展的新機遇。
黃奇帆在一次演講中認為：這次在疫情下，在美國脫鉤的壓力下，我們順理成章地推出內循環(huán)為主體、雙循環(huán)格局，是個順理成章的事。它不僅僅是因為脫鉤倒逼的，也不僅僅是疫情下支離破碎的產業(yè)鏈倒逼的，而是中國的強國戰(zhàn)略，是中國更深層次改革、更高層次開放的必然路徑。
外向型經濟支撐不起強國戰(zhàn)略，當今發(fā)達國家沒有一個靠外向型經濟成為強國的，而是把內需作為一個磁鐵，吸引天下的各個國家和他發(fā)生關系，由此奠定強國基礎。
也就是說，這次疫情其實反倒是一次機遇，讓中國經濟深刻反思，并且不斷調整，更主要地依靠自身的力量，加大中國企業(yè)的自主生產能力、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力，而不是過度地依賴出口或進口。
對零售行業(yè)來說，道理是一樣的。
太平時期，先發(fā)優(yōu)勢或者規(guī)模優(yōu)勢成就了一大批傳統零售企業(yè)，搶占了先機的巨頭可以盡享“規(guī)模紅利”，但是當市場突變的時候，很多傳統企業(yè)就需要深刻反省自己的核心競爭能力到底在哪里，并且，在當下這個時代，是不是已經到了一個無法回避的節(jié)點，必須進行模式創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新？
10月19日，國家統計局對外發(fā)布了前三季度經濟數據。初步核算，前三季度國內生產總值722786億元，按可比價格計算，同比增長0.7％。分季度看，一季度同比下降6.8％，二季度增長3.2％，三季度增長4.9％。
總體看，前三季度經濟增速由負轉正，供需關系逐步改善，市場活力動力增強，就業(yè)民生較好保障，國民經濟延續(xù)穩(wěn)定恢復態(tài)勢。
2
零售行業(yè)的冰火兩重天
如何來回首整個零售行業(yè)這過去的日子？我覺得可以用冰火兩重天來形容。可以說，疫情猶如一面魔鏡，它深深地照出了那些傳統企業(yè)的短板，也深深折現出新興零售企業(yè)的活力，創(chuàng)新能力和巨大的優(yōu)勢。
2020前三季度，社會消費品零售總額273324億元，同比下降7.2％，降幅比上半年收窄4.2個百分點；其中三季度增長0.9％，季度增速年內首次轉正。9月份，社會消費品零售總額35295億元，同比增長3.3％，增速比8月份加快2.8個百分點，連續(xù)2個月增長。
隨著市場銷售明顯改善，網上零售持續(xù)較快增長。數據顯示，前三季度全國網上零售額80065億元，同比增長9.7％，增速比上半年加快2.4個百分點。其中，實物商品網上零售額66477億元，增長15.3％，占社會消費品零售總額的比重為24.3％。在實物商品網上零售額中，吃類、穿類和用類商品分別增長35.7％、3.3％和16.8％。
從國家統計局發(fā)布的數據，零售行業(yè)在一、二季度同比下滑嚴重，三季度增長明顯，前三季度與去年同比有微弱的正增長。這其中，線上銷售增幅非常明顯，帶動了整個零售行業(yè)從“負”走向“正”。
在過去的九個多月當中，對很多傳統零售企業(yè)來說，我們可以捕獲的基本上都是一些悲壯的信息：
7月8日，擁有202年歷史、備受美國總統和商務人士青睞的美國服飾品牌布魯克斯兄弟(Brooks Brothers)申請破產保護，并永久關閉美國51家門店。
7月9日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團發(fā)布2020財年第三季度銷售數據。因受疫情影響，迅銷集團該季度持續(xù)虧損，收入下降39.4％，經營虧損43億日元。
7月10日，日本株式會社良品計畫宣布，新冠疫情沖擊下，業(yè)績急劇惡化，無印良品美國子公司負債6400萬美元，已向美國法院申請破產保護。
9月份，ZARA母公司Inditex表示，將在未來兩年內關閉全球1200家門店。旗下88％的門店被迫關閉，全球銷售額同比下降了44％，虧損嚴重……
再來看餐飲行業(yè)的消息：
據聯商網零售研究中心統計，已經公布2020年上半年業(yè)績的15家餐飲上市企業(yè)共實現營收437.3億元，實現虧損5.69億元。其中，共有13家出現營收凈利雙雙暴跌，包括百勝中國、海底撈、呷哺呷哺、九毛九等餐飲巨頭以及全聚德、同慶樓等老字號。
營收方面，只有廣州酒家和中科云網(前身湘鄂情)出現營收同比增長。凈利潤方面，僅有中科云網實現同比增長，其余14家企業(yè)凈利潤全部同比暴跌；有11家企業(yè)出現虧損，其中，海底撈成為虧損王，虧損金額高達9.65億元。
而在另一個賽道上，互聯網企業(yè)卻在不斷創(chuàng)新，甚至在不斷地擴張自己的邊界。
根據澎湃新聞的報道，今年以來京東的市值飆漲了111.95％，不僅邁入了市值千億美元的陣營，更是在與拼多多較勁中國互聯網第四極的位置上獲勝，目前市值約1200億美元。粗略計算，在2020年這270天內，劉強東身價暴漲了約1500億元。相當于每一覺醒來，劉強東的賬戶就多了5.5個億。
在過去的2020年，京東本身在今年618完成了港交所二次上市，達達集團赴美上市，估值2000億元的京東數科計劃上市，估值有300億美元的京東健康計劃上市。
10月14日，蘇寧易購發(fā)布2020年前三季度業(yè)績預告。預告顯示，蘇寧易購第三季度預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為6.7億元-9.2億，盈利能力持續(xù)改善。
報告期內，蘇寧易購線上業(yè)務發(fā)展迅猛，在線上空調旺季銷售、818等促銷帶動下，互聯網業(yè)務實現快速發(fā)展，開放平臺商品交易規(guī)模同比增長56.83％。同時，蘇寧易購充分發(fā)揮線上線下全場景優(yōu)勢，報告期內，公司商品銷售規(guī)模保持穩(wěn)定增長，1-9月線上平臺商品交易規(guī)模同比增長18.15％。
5月22日，阿里巴巴集團公布截止到2020年3月31日的季度及2020財年業(yè)績。本財年，阿里巴巴集團收入為人民幣5097.11億元，同比增長35％，實現了財年初公布的指引；2020年1月1日至2020年3月31日的財年中第四季度收入為人民幣1143.14億元，同比增長22％。
2020年3月，阿里中國零售市場移動月活躍用戶達到8.46億，較2019年3月增加1.25億；截至2020年3月31日止的12個月，年度活躍消費者達7.26億，較截至2019年3月31日止12個月增加7200萬。
10月19日，阿里宣布擬通過增資280億港元取得高鑫零售控股權。股份購買后，阿里巴巴連同其關聯方將直接和間接共持有高鑫零售72％股份，阿里將成為高鑫零售控股股東。
一直以阿里的挑戰(zhàn)者姿態(tài)出現的美團在2020年也沒閑著。
7月7日，美團宣布成立“優(yōu)選事業(yè)部”并推出“美團優(yōu)選”業(yè)務，正式進軍社區(qū)團購賽道，由美團高級副總裁、S-team成員陳亮負責。短短2個多月，美團優(yōu)選已經開濟南、武漢、廣州、佛山、成都、淄博、泰安、南昌上線，還將進一步加速擴張。
3
模式更迭和營銷創(chuàng)新
反觀在這一年中這些互聯網巨頭們的動作，可以發(fā)現兩個特征：
第一，在業(yè)務領域上，他們在不斷地裂變和分化。比如說，美團開啟優(yōu)選事業(yè)部，京東將孵化的一些獨角獸企業(yè)不斷拆分上市。阿里在原來的電商基礎上分化出淘寶特價版跟拼多多抗衡。蘇寧易購開創(chuàng)出“趣逛逛”將直播營銷帶入一個新的領域。
第二，在營銷方式上，不斷開創(chuàng)新的工具和應用場景。比如說，10月9日，阿里開啟1元更香節(jié)。阿里高層表示，將在每年的10月10日定期舉辦。很顯然，1元更香節(jié)是阿里的流量爭奪戰(zhàn)，目標是要對抗拼多多。
蘇寧的“趣逛逛”不僅僅是對直播營銷的極限應用，更是一次創(chuàng)新和升級。在線下的傳統場域當中，“趣逛逛”的價值在于消滅了傳統的線下導購員，而代之以“代逛員”。通過線上工具，讓代逛員代替消費者感知產品。
在這個2020年，互聯網領域的幾乎所有零售企業(yè)都表現出了更為強大的活力，他們在業(yè)務領域的裂變也好，營銷方式創(chuàng)新也罷，唯一的目的都是為了持續(xù)性地獲取新的流量，創(chuàng)造對消費者來說新的價值點和吸引點。
所以，從另一個角度來看，疫情也許只是一個催化劑，讓線下的傳統企業(yè)進一步正視自己的短板，同時，也get到新技術的巨大力量，窺探到這些互聯網新興企業(yè)他們是如何創(chuàng)新，如何不斷自我顛覆，自我再生的能力。
其實，線上企業(yè)的自我顛覆，自我創(chuàng)新，已經不是能力的問題，而是生存的邏輯，生存的原則，企業(yè)經營的基本意識和基本需求，這對傳統企業(yè)來說是最難能寶貴，最值得學習的。
從現在來看，線下企業(yè)的線上化已經變得相對容易。
微信、抖音、淘寶、微盟等等這些平臺，都可以成為傳統企業(yè)利用的新工具，不斷向線上邁進的平臺。甚至包括微博、公眾號、淘寶直播間等等自媒體平臺也可以成為傳統企業(yè)充分運用并且不斷提升品牌活躍度，增加與用戶互動粘性的重要力量。
但關鍵的問題是，傳統企業(yè)是否做出了改變，是否積極探索新時代的互聯網語境，并且嘗試深入實踐新工具，哪怕進行微小的改變和創(chuàng)新。
對傳統企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)，是邁進互聯網的意識，習慣性地講互聯網式的語言，用互聯網的方式和思維做營銷，做品牌。
2020過去的十個月，有人說疫情是一只從天而降的黑天鵝，對很多傳統企業(yè)來說，是壓死駱駝的一根稻草，是巨大的災難。這也許并不是一個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代。但一定是一個考驗誰能發(fā)現機遇，誰又不能抗下風險，最后只能是健康的魚吃不健康魚的時代。
4
下半場怎么走？
如果沒有充分利用好這次疫情危機的企業(yè)，絕對不是一個敏銳的企業(yè)，也不會是一個具有長遠戰(zhàn)略意識和自我變革勇氣的企業(yè)。
聚焦于眼前的收入和利潤，做經營策略上的修修補補，甚至聚集于對2020年的挽救，彌補，在剩下兩個半月的沖刺，其實意義都不大。
更重要的是，2020年的啟迪是什么？對我們的刺激，考驗是什么？如何讓2020為2021甚至更長的周期做準備？從那些不退反進，光鮮亮麗的互聯網企業(yè)身上，我們發(fā)現了什么？
無論對于零售企業(yè)還是對于生產型企業(yè)來說，當原來的產品發(fā)展到一定階段之后，已經變得非常陳舊，就需要開創(chuàng)新的產品和品牌。
對傳統零售企業(yè)來說，最重要的創(chuàng)新在于以下四個方面：
一、模式的創(chuàng)新。模式分為兩個方面。
第一方面是企業(yè)內部的運營模式，比如說跟合作伙伴的模式，通過什么方式掙錢，這個模式是不是需要改變？
第二方面是零售企業(yè)面向外部的消費者，如何進行人貨場的創(chuàng)新？零售的產品，本質上并不是那些由工廠生產出來的單件產品，而是零售企業(yè)的服務模式，來自于場景空間的體驗。零售企業(yè)本身的產品模式是否可以創(chuàng)新？每一次出現的那些零售新物種，從蔦屋書店到盒馬鮮生，蘇寧的趣逛逛，小米有品，等等都是新的產品模式。
二、產品的創(chuàng)新。這里的產品是指具體的產品。比如說一件衣服，一件電器，餐飲行業(yè)的菜品等等。
吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設計，以及“顏價比”(90％顏值+10％微創(chuàng)新)。在革命性技術久不發(fā)生的小家電市場上，企業(yè)的競爭能力將體現在審美力、品類及功能的微創(chuàng)新上。
產品的顛覆性創(chuàng)新很難，需要依賴于新技術的出現。但是，在原來的基礎上，做微創(chuàng)新是可以的。顏值是微創(chuàng)新的重要組成部分。為了實現年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”。
舉個例子，服務行業(yè)，日本的二次元文化對中國的年輕人穿衣風格帶來很大的影響。JK風格的制服成為一種明顯的潮流。所謂的JK是指日本女高中生的校服款式，包括背心裙、夏服、中間服、馬甲、西裝、大衣、冬服等等。
電商的數據顯示，在過去的一年當中，Jk制服、漢服、洛麗塔此類相關的服飾品類，銷售規(guī)模超數百億。
這些在產品上的變化和動態(tài)，傳統企業(yè)get到了嗎？
三、渠道的創(chuàng)新。對大型的傳統零售企業(yè)來說，線下渠道已經很強大，但是線上渠道開始布局了嗎？
線上渠道的走向可以有兩個方向：第一，依托第三方平臺，比如在淘寶開店，依托微信生態(tài)開發(fā)自己的微店；第二就是以自己的力量構建自己的線上商城，這對很多零售新物種來說，都是采用的這個方式，比如盒馬鮮生、永輝超市的新物種。對傳統零售企業(yè)來說，當計劃構建新的業(yè)務模式時，最好的方式是自然是需要同步開辟自己獨特的線上商城。
四、品牌的創(chuàng)新。品牌的價值，在于消費者對它的感知。在消費者的心智當中，尤其是年輕消費者的心智當中，你的品牌老化了嗎？跟消費者溝通的方式與時俱進了嗎？品牌視覺體系，包括你的廣告語，色彩，代言人，營銷活動方式等等，是否依然新鮮有趣，具有活力？
5
結束語：為更加長久的明天思考和準備
當我說出現在這個詞的時候，現在已經成為了過去。我只有說出未來，才更加有意義。
在疫情來臨的時候，許多的人憂傷，憤怒，但一切都毫無意義。黑天鵝無法避免，但是灰犀牛卻可以防范。從現在開始，更因為為了明天的灰犀牛而做好防范的準備。
種一棵樹最好的時間是十年之前，其次就是現在。十年之前是無法回去的，那只有在現在為十年之后種下一棵樹。
最后的一個問題是：在未來五年那些必然會成功的場景當中，我會不會有一席之地？
